Организация финансового планирования и бюджетирования

Финансовое планирование и бюджетирование

Статьи по теме

Бюджетирование и финансовое планирование в компании позволяет распределять текущие и планировать будущие денежные потоки. В этом им помогает набор процессов и инструментов. Рассмотрим, как строится процесс.

Как это работает?

Управлять движением денег на предприятии непросто. Нужно создавать фонды, координировать движение выручки, соотносить управленческие решения с текущим экономическим положением и многое другое. Менеджменту в этой работе помогает планирование и бюджетирование.

В компаниях составляют финансовые планы. В них отражают, каких значений по каждому показателю нужно достичь к определенному моменту. Так прописывают доходные и расходные статьи.

Подобные планы составляют на разные отрезки времени. Они бывают краткосрочные (до года), среднесрочные (от года до трех) и долгосрочные (свыше трех лет).

Важно: понятие финансовое планирование шире, чем бюджетирование (первое включает в себя второе). Бюджет конкретизирует на определенное время глобальные экономические планы предприятия.

Какие показатели подлежат планированию?

  • выручка;
  • издержки;
  • прибыль и ее распределение;
  • платежи в казну (налоги и сборы);
  • взносы в государственные внебюджетные фонды;
  • кредитная нагрузка;
  • оборотные средства;
  • инвестиции и другое.

Важно: планы должны быть составлены таким образом, чтобы компания использовала свои ресурсы максимально эффективно и получила как можно больше чистой прибыли.

Какими бывают бюджеты

Операционный

Рассчитан, как правило, на год, и представляет собой план деятельности на это время.

Балансовый

Определяет плановые суммы активов и пассивов к концу отчетного периода.

Финансовый

План, в котором отражаются предполагаемые источники средств и то, как их будут использовать.

Бюджет продаж

Показывает предполагаемый сбыт каждого вида или группы продукции как в денежном, так и в натуральном выражении. Как правило содержит план реализации на месяц. Важен для составления остальных бюджетов компании.

Бюджет производства

Дает возможность координировать сбыт, производство и товарные запасы. Содержит план объемов производства, составленный с учетом плана продаж.

Бюджет затрат на оплату труда

Учитывает фиксированную и сдельную части зарплат.

Бюджет коммерческих расходов

Отражает издержки на маркетинг, комиссионные посредникам, транспортные услуги и т.д.

Бюджет управленческих расходов

К ним относят затраты на содержание бухгалтерии, отдела кадров, коммунальные услуги и связь, налоги, проценты по полученным кредитам и т.д.

Подробная смета ожидаемых поступлений и выплат денежных средств за определенный период.

Инвестиционный

Отражает планы затрат на модернизацию производства или других вложений в развитие бизнеса.

Как решить шесть частых проблем с бюджетами

Используйте решения, которые уже опробовали ваши коллеги.

Бюджеты делят на фиксированные (традиционная форма) и гибкие. В первом случае показатели пересмотру не подлежат, во второй можно вносить вносить корректировки.

Часть организаций практикуют средний вариант — обновляемые (или «скользящие») бюджеты. Они годовые, но после каждого квартала производятся пересчет плановых значений на следующий. Так предприятие может оперативно реагировать на изменения в экономике.

Еще выделяют вертикальное и горизонтальное планирование. При вертикальном каждое подразделение утверждает финплан с руководителем организации. При горизонтальном бюджет составляют подразделения без вмешательства высшего руководства. Топ-менеджмент подключается только тогда, когда отделы не могут договориться между собой.

Гость, уже успели прочесть в свежем номере?

Принципы финансового планирования и бюджетирования

  1. Принцип единства. Все процессы должны быть формализованы и носить системный характер.
  2. Принцип непрерывности. Процессы не останавливается, даже если запланированные цели удалось выполнить раньше срока.
  3. Принцип точности. Все необходимые показатели должны быть выверены, просчитаны и перепроверены.
  4. Принцип научности. При разработке стратегии нужно использовать теоретическую базу и эмпирические данные.
  5. Принцип единоначалия. Спорные ситуации разрешает принимает топ-менеджмент; он же принимает все окончательные решения.
  6. Принцип конъюнктуры. Стратегии экономического планирования должны быть адекватны текущей рыночной ситуации.

Плюсы и минусы финансового бюджетирования

  • повышает дисциплину сотрудников;
  • координирует деятельность всех подразделений компании;
  • выявляет слабые места в экономике предприятия;
  • позволяет оптимизировать распределение ресурсов;
  • помогает усовершенствовать коммуникативный процесс;
  • показывает сравнение запланированных и достигнутых показателей работы.
  • система сложна и понятна не всем руководящим сотрудникам;
  • трудности с достижением плановых цифр демотивируют сотрудников.

Подготовлено по материалам
«Системы Финансовый директор»

Как организовать финансовое бюджетирование на предприятии

1 этап. Анализ показателей за прошедшее время. Для этого используют бухгалтерский баланс, отчеты об экономических результатах, о движении денежных средств и проч.

2 этап. Составление основных прогнозных документов. Это может быть прогноз баланса, движения денежных средств, отчета о финансовых результатах.

3 этап. Уточнение и конкретизация показателей прогнозных документов.

4 этап. Оперативное планирование.

5 этап. Контроль за выполнением планов.

Подробнее остановимся на наиболее сложных участках этой работы.

Сбор информации

Менеджеры собирают данные и сдают их в финансовый отдел. Он несет ответственность за грамотность выполнения расчетов.

Также финотдел должен контролировать поступление необходимых данных. Делать это он может:

  • регулярно (получая в режиме реального времени и накапливая в системе данные о полученной выручке, произведенной отгрузке, задолженностях предприятия и т.п).
  • в конце установленного промежутка (месяца, квартала, года). Охватывает связанные с основной деятельностью компании статьи расходов. Это могут быть данные о прибыли и инвестициях компании, о фонде заработной платы и т.п.
  • по запросу. По требованию финотдела другие подразделения должны предоставить показатели, которые обычно не нужны для регулярного анализа. Например, показатели производительности труда на конкретной линии могут понадобиться, чтобы убедиться в целесообразности инвестиций в обновление оборудования.

Анализ бюджетов

Согласование планов

Документы от каждого отдела и по каждому их видов бюджета нужно сопоставить между собой, чтобы не возникало противоречий и конфликтных точек. Если они есть, решаются они, как правило, на уровне гендиректора.

Пример распространенной проблемы: отделам, занимающимся закупками и производством, необходим подробный план на долгий период от отделов, занимающихся поставками готовой продукции, но они такой план предоставить затрудняются. Решается определением оптимальных сроков для всех сторон процесса.

Подбор показателей

Важно определить, какой объем показателей в какой отрезок времени контролировать. Иначе отчеты за короткий период будут получаться слишком объемными.

Особое внимание необходимо уделить анализу расходных статей, подлежащих управлению, и факторов, влияющих на эти расходы. Определить статьи и факторы можно поручить финотделу.

Внедрение системы контроля

Контролировать внедрение бюджетов можно при помощи системы индикаторов. Они сигнализируют, если требуется обратить внимание на проблему.

Для этого финотдел должен:

  • Внедрить систему лимитов. Когда какой-то лимит будет исчерпан раньше срока, гендиректору или другому уполномоченному лицу поступает сигнал.
  • Формализовать комментарии к отражаемым в отчетах показателям. Как правило, все комментарии даются в записках, прилагаемых к отчету.

Основы бюджетного планирования финансовой деятельности

Выработка эффективного распределения денежных средств в процессе деятельности компании – ключевая задача высшего менеджмента организации. Финансовое планирование определяет не только текущее положение дел, но и перспективы развития предприятия, его положение в конкурентной среде.

Понятийные основы финансового планирования

Финансовое планирование и бюджетирование – это аспект деятельности предприятия, который подразумевает управление денежными средствами фирмы с помощью создания фондов, координации процессов движения выручки; управленческие решения в бюджетировании должны быть сообразны с текущим экономическим положением, предполагаемыми доходами, целями и задачами для различных временных периодов.

Основные показатели, планируемые для достижения, отражаются в финансовом плане – корпоративном документе, отражающем предполагаемые приход и расход финансов. Финпланы различают по сроку составления:

  • краткосрочные (прогноз до одного года; краткосрочный план также называют «бюджетом». Бюджет отражает месячное или квартальное движение средств в экономическом и инвестиционном поле.);
  • среднесрочные (прогноз от одного до трех лет);
  • долгосрочные (свыше 3-х лет).

Еще двумя важными понятийными единицами теории бюджетирования являются термины «вертикальное бюджетирование» и «горизонтальное».

Горизонтальное подразумевает, что бюджет составляется подразделениями компании без вмешательства высшего руководства. Топ-менеджмент подключается только тогда, когда отделы не могут достичь договоренности.

Вертикальное планирование бюджета состоит в том, что каждое подразделение утверждает финплан с руководителем. Менеджер может корректировать распределение расходов по статьям, исключать статьи вовсе или формировать новые.

Бюджетное планирование финансовой деятельности главной целью преследует максимальное извлечение чистой прибыли на определенном временном отрезке. Под чистой прибылью в менеджменте и экономике понимают прибыль после освобождения от всех издержек по итогам периода.

Цели бюджетного планирования

Расширенный список задач, которые руководство компании обязано решить для корректировки или внедрения стратегии планирования бюджета на предприятии:

  • обеспечение межведомственной работы, кооперации отделов и подразделений;
  • создание и отработка системы контроля за исполнением финансового плана предприятия;
  • координация текущего планирования;
  • оценка текущих затрат предприятия.
Читать еще:  Можно ли признать в налоговом учете расходы на аренду жилого помещения под офис?

Эксперты утверждают, что наиболее сложным моментом является внедрение новой стратегии планирования финансов. Для того чтобы минимизировать «осложнения» руководство должно придерживаться такой линии действий:

  • изучение текущего состояния кооперации подразделений и отделов, анализ регламентов и должностных инструкций;
  • обучение персонала;
  • реорганизация подразделений наиболее щадящим способом;
  • работа по совершенствованию корпоративных стандартов;
  • разработка корпоративной системы отслеживания финансовых операций и выполнения плановых показателей.

Теория менеджмента выделяет основные принципы, которых должны придерживаться руководители при планировании бюджета предприятия:

  1. Принцип участия: каждый сотрудник вне зависимости от должности является участником процесса финансового бюджетного планирования;
  2. Принцип единства: планирование должно носить системный характер;
  3. Принцип непрерывности: планирование ведется в течение всего цикла реализации бюджетной стратегии, даже если плановые показатели достигнуты раньше срока;
  4. Принцип точности предполагает максимальную детализацию финплана;
  5. Принцип научности: при разработке стратегии должна использоваться теоретическая база и эмпирические данные;
  6. Принцип единоначалия: окончательные решения по спорным вопросам бюджетирования принимает топ-менеджмент;
  7. Принцип конъюнктуры: внедряемые программы финансового планирования должны соответствовать текущей рыночной ситуации.

Выработка управленческих решений должна основываться на методах экспертных оценок и экстраполяции. Метод экстраполяции предполагает использование объективных данных финансовых показателей за отчетный период. Метод экспертных оценок заключается в привлечении отраслевых специалистов для участия в прогнозировании финансовой ситуации на планируемый период.

Методология финансового планирования

Процесс планирования бюджета должен быть ориентирован на использование обширной методологической базы экономики предприятия и теории менеджмента. Допускается применять такие методы:

  • нормативный: максимальная регламентация всех аспектов деятельности компании, т. е. внедрение нормативов оплаты труда, расходов материала, использования производственных мощностей;
  • метод денежных потоков: в качестве основного расчетного показателя используются суммы и сроки поступления денег на счета организации;
  • экономико-математический: использование матанализа и компьютерного моделирования для формирования финансового плана;
  • балансовый: основывается на таком расчете пропорций расходования средств, при котором будет обеспечиваться полноценное функционирование и равномерное развитие подразделений компании;
  • расчетно-аналитический метод: рассматривает бюджетное планирование как динамический процесс; внедрение изменений должно производиться с учетом текущих показателей.

Выбор методологического направления должен зависеть от рода деятельности компании, степени разветвленности ее структуры и характера движения финансовых потоков.

Составляющие бюджета предприятия

В прикладном аспекте бюджетирование финансового планирования организации сводится к формированию нескольких бюджетов предприятия различного уровня. Бюджеты предприятия делятся на два типа: операционный и финансовый.

Финансовый бюджет включает в себя три уровня:

  1. инвестиционный:
  2. баланс денежных средств: отражает все возможные поступления средств за отчетный период;
  3. прогнозируемый бюджет: отчетный документ, отражающие предполагаемое состояние дел на конец периода. Иногда сопровождается детальным SWOT-анализом, содержащим сведения о возможностях и угрозах на протяжении отчетного периода;

Этот тип отражает итоговые показатели, определяет успешность выполнения финплана в целом.

Операционный бюджет содержит в себе еще большее количество и показывает текущую ситуацию на предприятие, дает детальное представление о расходовании средств подразделениями. Данный тип включает в себя следующие уровни:

  1. бюджет продаж: формируется с учетом предполагаемого объема реализации продукта и цены на него. При формировании цены и предполагаемых объемов продаж нужно ориентироваться на показатели продаж в предыдущем отчетном периоде, макроэкономические факторы, сезонность спроса на товары и услуги;
  2. производственный бюджет: определяет тип производимого продукта/услуги и предполагаемое количество произведенных единиц. При формировании нужно учитывать возможность резкого изменения спроса, текущие запасы произведенной продукции, себестоимость единицы продукта;
  3. бюджет производственных запасов: отражает хранящиеся на складе резервы сырья, готовой продукции, ГСМ. В финансовом плане данные должны быть отражены в количественных и стоимостных величинах. В этот раздел входит бюджет затрат на сырье и материалы производства;
  4. фонд оплаты труда: формируется из ставок работы персонала и планируемых показателей производительности труда. В данном разделе, возможно, появление дополнительных показателей: это зависит от того, какая система оплаты применяется в компании – фиксированная или сдельная;
  5. накладные затраты: сюда могут входить некоторые макроэкономические факторы(инфляция), а также амортизационные расходы – траты на ремонт и обслуживание оборудования;
  6. расходы на менеджмент: к этому типу относятся траты на осуществление сбыта, расходы на обеспечение функционирования аппарата менеджеров, плата за корпоративную связь и транспорт.

Все описанные типы документов должны формироваться до того, как начнется плановый период.

Анализ и планирование бюджета операционного уровня в большинстве случаев обеспечивает достижения прогнозных значений финансового плана, помогает сформировать позитивный финансовый бюджет. Работа в плановый период должна начинаться с составления отчета о прибылях и убытках – прогнозного документа, отражающего показатели планируемой деятельности. В отчете должны быть данные, систематизированные и скомпонованные на основе перечисленных видов расходных направлений.

Типовой финансовый план

Документ должен содержать разделы:

  • прогноз сводного баланса;
  • бухгалтерский баланс с указанием основных средств, оборотных активов, дебиторской задолженности и детализацией пассивной части;
  • расчет основных средств после коррекции коэффициентов.

Для составления финплана нужно привлекать бухгалтеров, экономистов, топ-менеджеров, консультантов по стратегическому менеджменту.

Бюджетное планирование – краеугольный камень экономической деятельности, без которого функционирование предприятия невозможно в плановой или рыночной экономической парадигме. Вне зависимости от рода деятельности, финансовое планирование имеет обобщенный характер. Приобретение знаний о данном аспекте бизнеса будет полезно начинающим предпринимателям, так как бюджетирование – наиболее важная часть бизнес-плана.

Финансовое планирование и разработка бюджета предприятия

4. Бюджет предприятия и процесс разработки бюджета

4.1. Структура бюджета предприятия

Бюджетирование — это процесс планирования будущей деятельности предприятия, результаты которого оформляются системой бюджетов.

Обычно создание бюджетов осуществляется в рамках оперативного планирования. Исходя из стратегических целей фирмы, бюджеты решают задачи распределения экономических ресурсов, находящихся в распоряжении организации. Разработка бюджетов придает количественную определенность выбранным перспективам существования фирмы.

К числу основных задач бюджетирования относится следующее:

  • обеспечение текущего планирования;
  • обеспечения координации, кооперации и коммуникации подразделений предприятия;
  • обоснование затрат предприятия;
  • создание базы для оценки и контроля планов предприятия;
  • исполнение требований законов и контрактов.

Выгоды качественного составления бюджетов и контроля за их исполнением с излишком окупают затраты на их внедрение и разработку. Безусловно, очень многое зависит от специфики деятельности предприятия, но даже небольшим фирмам рекомендуется применение бюджетирования (например, в сокращенном варианте).

Внедрение бюджетирования на предприятии сталкивается с двумя группами проблем: методические проблемы и организационные. Опыт автора доказывает, что, как правило, самым трудным в бюджетировании является этап его внедрения на предприятие. Приватизированные предприятия получили в наследство огромный опыт составления документов, ненужных предприятию в рыночной экономике. Поэтому принципиально важным является решение высшего менеджмента о внедрении бюджетирования в новом реальном масштабе ценностей. И с этого момента по существу начинается серьезная работа, основные этапы которой состоят в следующем:

  • изучение внутренней и внешней документации предприятия, его структуры и взаимодействия подразделений, механизмов управленческого учета и т.д.;
  • поиск наименее болезненных путей вовлечения управленческой команды предприятия в процесс бюджетирования;
  • разработка плана внедрения бюджетирования (все дальнейшие действия будут определены планом внедрения);
  • пересмотр старых или разработка новых внутренних стандартов;
  • создание информационной базы для бюджетирования, предусматривающей разработку новых отчетов по подразделениям, приближенных к специфике деятельности предприятия;
  • создание новых или реорганизация старых подразделений для осуществления процесса бюджетирования;
  • разработка или приобретение программного обеспечения и его установка на внутренней сети предприятия;
  • обучение персонала.

Трудоемкий процесс внедрения системы бюджетирования может длиться месяцами и даже годами. Помимо временных затрат он требует наличия высококвалифицированных специалистов в области бюджетирования и компьютерной техники. Как правило, украинские предприятия не в силах самостоятельно провести эти работы, привлечение консалтинговой фирмы обходится дешевле и значительно надежней.

Теперь перейдем к процессу бюджетирования как таковому.

Бюджеты составляются как для структурных подразделений, так и для компании в целом. Бюджеты подразделений сводятся в единый бюджет предприятия называемый основным или головным. Американские финансовые менеджеры говорят Master Budget.

С точки зрения последовательности подготовки документов для составления основного бюджета выделяют две составных части бюджетирования, каждая из которых является законченным этапом планирования:

  1. Подготовка операционного бюджета;
  2. Подготовка финансового бюджета.

Перечень операционных бюджетов, как правило, исчерпывается следующим списком:

  • бюджет продаж;
  • бюджет производства;
  • бюджет производственных запасов;
  • бюджет прямых затрат на материалы;
  • бюджет производственных накладных расходов;
  • бюджет прямых затрат на оплату труда;
  • бюджет коммерческих расходов;
  • бюджет управленческих расходов;
  • прогнозный отчет о прибыли.

К числу финансовых бюджетов относятся

  • инвестиционный бюджет;
  • бюджет денежных средств;
  • прогнозный баланс.

Последовательность формирования основного бюджета удобно представить в виде блок-схемы (рис. 3). Данная блок-схема не отражает всех возможных взаимосвязей между бюджетами, но описывает логическую последовательность процесса бюджетирования.

Рис. 3. Блок-схема формирования основного бюджета

Прежде, чем приступать к изучению методики подготовки основного бюджета, рассмотрим некоторые аспекты философии бюджетирования:

  1. Бюджеты могут быть недостижимыми, если недостижимы поставленные маркетинговые и производственные цели.
  2. Бюджеты могут быть неприемлемыми, если условия достижимости целей невыгодны для предприятия.
  3. Эффективность принятых бюджетов оценивают в процессе диагностики состояния предприятия.
  4. При составлении бюджетов следует опираться на документы, по форме и структуре приближенные к документам бухгалтерской отчетности.
  5. Производить бюджетирование без применения вычислительных средств (локальной компьютерной сети) и соответствующего программного обеспечения невозможнов реальном масштабе времени и ценности.

Несколько слов в отношении временного характера бюджета. Традиционным считается разбиение года на 12 месяцев и составление всех бюджетных таблиц для каждого месяца в отдельности. Необходимо сознавать, что в этом случае целый месяц представляется одной точкой времени. Зачастую это не устраивает финансового менеджера, и он стремится производить дальнейшее более детальное бюджетирование с разбивкой месяца на недели или на декады. Такой случай можно считать идеальным. Главная проблема его практической реализации – это оперативное обеспечение процесса бюджетирования исходными данными. Практическая истина здесь очень проста: запрограммировать процесс планирования – это только часть задачи. Гораздо сложнее обеспечить информационную поддержку этому процессу в реальном масштабе времени.

В дальнейшем последовательно дадим краткую характеристику каждому из частных бюджетов в общей системе процесса бюджетирования.

4.2. Характеристика частных бюджетов предприятия

Процесс бюджетирование начинается с составления бюджета продаж.

Бюджет продаж – операционный бюджет, содержащий информацию о запланированном объеме продаж, цене и ожидаемом доходе от реализации каждого вида продукции. Роль этого бюджета настолько велика, что приводит к необходимости создания отдельного подразделения со своей инфраструктурой, качественно и постоянно занимающегося изучением рынка, анализом портфеля продукции и т.д. Как правило, это отдел маркетинга. Качество составления бюджета продаж непосредственным образом влияет на процесс бюджетирования и успешную работу компании.

При составлении бюджета продаж нужно ответить на следующие вопросы:

  • какую продукцию выпускать;
  • в каких объемах она будет реализована (с разбивкой на определенные промежутки времени);
  • какую установить цену продукции;
  • какой процент продаж будет оплачен в текущем месяце, какой в следующем, стоит ли планировать безнадежную задолженность.

В общем случае компания в текущем периоде уже выпускает несколько видов продукции. Подчиняясь стратегическому плану компании, отдел маркетинга оценивает хозяйственный портфель и выдвигает прогнозы относительно жизнеспособности и объемов реализации того или иного вида продукции.

На объем реализации продукции влияют следующие факторы:

  • макроэкономические показатели текущего и перспективного состояния страны (средний уровень заработной платы, темп роста производства продукции по отраслям, уровень безработицы и т.д.);
  • долгосрочные тенденции продаж для различных товаров;
  • ценовая политика, качество продукции, сервис;
  • конкуренция;
  • сезонные колебания;
  • объем продаж предшествующих периодов;
  • производственные мощности предприятия;
  • относительная прибыльность продукции;
  • масштаб рекламной кампании.

Вопросы о стратегиях и тактиках установления цен на продукцию широко освещены в литературе. Выбор наиболее приемлемого из возможных вариантов осуществляется на основе анализа рынка, целей и состояния компании.

Переходя к вопросу об оплате реализованной продукции, отмечаем, что вся реализованная покупателям продукция может быть оплачена следующими видами платежей: предоплата, оплата по факту получения продукции и продажа товара в кредит, т.е. с временной отсрочкой платежа. Лучшим вариантом прогнозирования характера оплаты продукции является совокупная работа по статистическому анализу опыта компании, сортировке всех существующих контрактов по признаку срока оплаты продукции, оценка степени выполнения покупателями своих обязательств и выдача результата в следующем виде (табл. 16).

Табл. 16. Коэффициенты относительной оплаты продукции

Финансовое планирование и бюджетирование (стр. 1 из 3)

Лекция 1. Сущность финансового планирования на предприятии

Финансовое планирование представляет собой процесс разработки системы финансовых планов и плановых (нормативных) показателей по обеспечению развития предприятия необходимыми финансовыми ресурсами и повышению эффективности его финансовой деятельности в будущем периоде.

Важнейшие объекты финансового планирования:

1. выручка от продажи товаров (продукции, работ и услуг);

2. прибыль и ее распределение;

3. фонды специального назначения и их использование;

4. объем платежей в бюджетную систему в форме налогов и сборов;

5. взносы в государственные внебюджетные фонды;

6. объем заемных средств, привлекаемых с кредитного рынка;

7. плановая потребность в оборотных средствах и источники пополнения их прироста;

8. объем капитальных вложений и источники их финансирования и др.

Основными задачами финансового планирования деятельности предприятия являются:

— обеспечение необходимыми финансовыми ресурсами производственной, инвестиционной и финансовой деятельности;

— определение путей эффективного вложения капитала, оценка степени рационального его использования;

— выявление внутрихозяйственных резервов увеличения прибыли за счет экономного использования денежных средств;

— установление рациональных финансовых отношений с бюджетом, банками и контрагентами;

— соблюдение интересов акционеров и других инвесторов;

— контроль за финансовым состоянием, платежеспособностью и кредитоспособностью фирмы.

Принципы финансового планирования:

1. финансовое соотношение сроков – получение и использование средств должно происходить в установленные сроки.

2. платежеспособность – финансовое планирование должно обеспечивать платежеспособность предприятия на всех этапах;

3. оптимальность капитальных вложений – для капвложений необходимо выбирать самые дешевые способы финансирования;

4. сбалансированность рисков – наиболее рисковые долгосрочные инвестиции целесообразно финансировать за счет собственных источников;

5. соответствие условий и потребностей рынка – для предприятия необходимо учитывать конъюнктуру рынка, реальный спрос на производимую продукцию;

6. предельная рентабельность — целесообразно выбирать те объекты и направления инвестирования, которые обеспечивают максимальную рентабельность.

Финансовое планирование на предприятии включает в себя три основные подсистемы:

— перспективное финансовое планирование;

— текущее финансовое планирование;

— оперативное финансовое планирование.

Методы финансового планирования можно разделить на две группы:

— методы расчета отдельных финансовых показателей;

— общие методы составления финансового плана или программы в целом.

Первая группа включает в себя такие методы, как:

— метод оптимизации плановых решений;

Во вторую группу входят:

— сетевой метод планирования;

— программно-целевой метод планирования.

Лекция 2. Сущность бюджетирования и его место в управлении

Бюджет – это «количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до определенного периода, обычно показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и (или) расходы, которые должны быть понижены в течение этого периода, и капитал, который необходимо привлечь для достижения данной цели».

Бюджетирование представляет собой совокупность взаимосвязанных процессов планирования, контроля и анализа деятельности как всего предприятия в целом, так и его отдельных подразделений с целью разработки и принятия оптимальных управленческих решений.

Цели разработки бюджетов:

1. прогнозирование финансовых результатов;

2. установление целевых показателей финансовой эффективности и рентабельности;

3. определение лимитов наиболее важных расходов;

4. сравнительный анализ финансовой эффективности работы различных структурных подразделений;

5. контроль за финансовым состоянием компании.

Основные элементы бюджетирования

Лекция 3. Виды и формы бюджетов. Методы их разработки

Бюджетная система предприятия — совокупность бюджетов, основанная на производственных, экономических отношениях и структурном устройстве предприятия, регулируемая его внутренними нормативными документами.

В целом все виды бюджетов, применяемые в финансовом планировании, можно разделить на три основные группы: основные (финансовые) бюджеты, операционные бюджеты, вспомогательные бюджеты.

Финансовые (основные) бюджеты

Бюджет доходов и расходов — бюджет, показывающий соотношение всех доходов от реализации (по отгруженной потребителям продукции или оказанным им услугам) в плановый период со всеми видами расходов, которые предполагает понести в этот же период предприятие или фирма.

Бюджет движения денежных средств — это бюджет (план) движения расчетного счета и наличных денежных средств в кассе предприятия и (или) его структурного подразделения (бизнеса, структурного подразделения), отражающий все прогнозируемые поступления и снятия денежных средств в результате хозяйственной деятельности предприятия или фирмы.

Расчетный баланс — это прогноз соотношения активов и пассивов (обязательств) компании, бизнеса, инвестиционного проекта или структурного подразделения в соответствии со сложившейся (фактической) структурой активов и задолженностей и ее изменением в процессе реализации других бюджетов.

Среди операционных бюджетов обычно принято выделять следующие:

— бюджет продаж показывает объемы продаж по видам продукции и в целом по предприятию в натуральных и стоимостных показателях;

— бюджет производства показывает объемы производства по видам продукции и в целом по предприятию в натуральных показателях с учетом запасов готовой продукции на начало и на конец бюджетного периода;

— бюджет прямых материальных затрат содержит информацию о затратах сырья и материалов, покупных изделий и комплектующих в расчете на единицу продукции и в целом по предприятию в натуральных и стоимостных показателях;

— бюджет прямых затрат труда отражает затраты на заработную плату основного производственного персонала с учетом затрат рабочего времени в человеко-часах и тарифных ставок;

— бюджет общепроизводственных накладных расходов показывает расходы на заработную плату административно-управленческого, инженерно-технического и вспомогательного персонала, непосредственно занятого в данном цехе, арендные платежи, коммунальные расходы и другие затраты связанные с функционированием данного производства на протяжении бюджетного периода;

— бюджет управленческих расходов содержит информацию о расходах на заработную плату аппарата управления, арендных платежах, коммунальных расходах, командировочных расходах, расходах на содержание компьютерного оборудования и связь, на содержание зданий и сооружений, расходах по оплате услуг консультационных, информационных, аудиторских и других сторонних организаций и пр.;

— бюджет коммерческих расходов отражает расходы на рекламу, маркетинг, транспортные услуги и прочие расходы по реализации продукции предприятия.

Вспомогательные бюджеты могут включать план налоговых платежей, кредитный план, затраты на финансовые операции и любые другие статьи, необходимые руководству для принятия управленческих решений.

Лекция 4. Этапы организации системы бюджетирования на

1. Проектирование и утверждение финансовой структуры предприятия.

2. Определение технологии бюджетирования.

3. Определение форматов основных бюджетов.

4. Разработка бюджетного регламента.

5. Организация бюджетного процесса.

6. Автоматизация процесса бюджетирования.

Лекция 5. Центры финансовой ответственности предприятия в

Управление центрами ответственности предприятие осуществляет через финансовую структуру. Если в оргструктуре предприятия структурными единицами являются оргзвенья (подразделения), то в финансовой структуре структурными единицами являются центры финансовой ответственности (ЦФО).

В финансовой структуре выделяется пять основных типов ЦФО:

Бюджетирование как инструмент финансового планирования

Сущность, цель и задачи бюджетирования

Бюджетирование (текущее финансовое планирование или сметное планирование) – это составной элемент финансового планирования, который отражает уточнение показателей будущих планов.

Это один из самых эффективных инструментов современного планирования. Процесс планирования включает в себя создание долгосрочных программ, а также планирование основных показателей деятельности компании на следующий год и составление бюджета.

Формирование бюджетов считается ключевой частью общего процесса планирования, а не только сферы финансов. Бюджетное планирование доходов и расходов следует вводить для обеспечения экономии денежных ресурсов, большей оперативности в управлении финансами, снижения непроизводительных затрат и потерь, а также для повышения точности плановых показателей (для налогового планирования).

Бюджетирование – это процедура подготовки, организации и контроля бюджетов для разработки и принятия рациональных управленческих решений.

Попробуй обратиться за помощью к преподавателям

Цель бюджетирования заключается в установлении суммы и структуры расходов организации и ее подразделений на конкретные цели и финансирование их покрытия.

Основными задачами бюджетирования являются:

  1. управление денежными ресурсами;
  2. обоснование расходов компании;
  3. гарантирование положительного денежного счета;
  4. обеспечение координации, интеграции и коммуникации отделов предприятия;
  5. составление базы для проведения анализа и контроля планов;
  6. стимулирование персонала.

Система бюджетирования – это совокупность таких элементов, как:

  • технология бюджетирования (виды и формы бюджетов, система финансово-экономических показателей, порядок объединения некоторых бюджетов в единый сводный бюджет);
  • формирование процесса бюджетирования (создание финансовой структуры компании на основе выделения центров финансовой ответственности, регламент бюджета, бюджетный процесс, график документооборота, система внутренних нормативных документов);
  • информационная обеспеченность (оперативный сбор, обработка и обобщение данных для проведения контроля бюджета).

Задай вопрос специалистам и получи
ответ уже через 15 минут!

Основные функции и принципы бюджетирования

Процесс бюджетирования всегда начинается с прогноза, далее следует планирование, которое реализуется контролем, поддерживается анализом и заканчивается коррекцией. На основе данных процедур и формируются функции бюджетирования.

Рисунок 1. Функции бюджетирования. Автор24 — интернет-биржа студенческих работ

Отправной точкой бюджетирования является подробное представление цели. Следует спрогнозировать то, к чему нужно следовать. Прогнозирование должно воплощать план материализации достижимых целей.

Планирование предусматривает соотнесение поставленных целей с имеющимися ресурсами и возможностями. Важным элементом планирования является интеграция всех подразделений в процессе работы над планом.

Контроль – это регулирование точности в показателях. Система бюджетирования обязана предоставлять точные данные в утвержденном виде. Точность позволяет получить достоверные результаты анализа.

Анализ позволяет найти причину, а не следствие отклонений от плана. Предприятие должно проанализировать неисполнение бюджета и выявить причины (глубинные или поверхностные). Эта функция позволяет принимать дальнейшие решения и производить рациональные преобразования.

Не менее значимой функций является коррекция. Это логическое завершение работы бюджетного процесса, так как прогнозы и планами могут не соответствовать действительности. Но идеальное соответствие плану может говорить о фальсификации данных. Поэтому наличие даже большого количества отклонений менее тревожный сигнал, чем их полное отсутствие.

Основные принципы бюджетирования:

  1. стандартизация всех бюджетных форм, периодов и процедур разработки для предприятия и всех структурных подразделений вне зависимости от специфики их деятельности;
  2. согласование бюджетных форм, форматов с утвержденными формами государственной отчетности;
  3. определение совместимости вспомогательных бюджетных документов с основными формами бюджета;
  4. обеспечение возможности создания сводного бюджета;
  5. устойчивость, постоянство процедур бюджетирования и установленных целевых нормативов в течение всего бюджетного периода;
  6. классификация накладных расходов по затратам структурных подразделений и компании в целом по единой формуле;
  7. постоянство процедуры формирования бюджетов, предусматривавшая систематическую ревизию и изменение ранее сделанных прогнозов на новый период, не ожидая завершения текущего;
  8. предварительная формулировка финансовых целей всех отделов в виде заданий определенных норм рентабельности;
  9. контроль доходов и расходов, поступлений и списаний денежных средств в сопоставимых по времени единицах учета;
  10. детальный учет наиболее важных статей расходов, доля которых в чистых продажах значительная.

Процесс бюджетирования на предприятии

Выделяют пять этапов процесса бюджетирования:

  • образование финансовой структуры (установление ответственности за исполнение бюджетов и контроль источников поступлений и расходования средств посредством создания центров финансовой ответственности);
  • создание структуры бюджетов (общая схема формирования сводного бюджета предприятия);
  • разработка методик и процедур управленческого учета, формирование учетно-финансовой политики;
  • подготовка регламента планирования;
  • введение системы бюджетирования и ее анализ на основе сценария.

Бюджетный процесс должен начинаться с разработки сводного бюджета. На этой стадии бюджетирования оценивается программа производства, ее качественные и количественные показатели, изменения ценовой и кредитной политики, определяется производственный потенциал организации на основе анализа рациональности применения активов предприятия, а также освоения новых технологий и видов продукции. Затем проект бюджета согласовывается и утверждается топ-менеджментом компании. В конце года подводятся итоги исполнения бюджета, выявляются возможные отклонения, и причины, а также предпринимаются меры по корректировке и принимаются управленческие решения.

Так и не нашли ответ
на свой вопрос?

Просто напиши с чем тебе
нужна помощь

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector